Von Kubernetes zu Kampagnen: Warum ich als Engineering Manager ins Growth Marketing gewechselt bin

Manche von euch kennen mich noch aus einer völlig anderen Welt. Die letzten Jahre bestand mein beruflicher Alltag aus Engineering Leadership. Mein Hauptziel? Entwickeln, eine hohe Schlagkraft im Team aufbauen und meinen Leuten den Rücken freihalten.

Es ging um Developer Experience, sowohl in der Infrastruktur als auch beim Code, Frontend wie Backend. Ich habe mich damit beschäftigt, wie Software am besten geshippt wird: Infrastrukturen mit k3s, k8s, ArgoCD und CI/CD-Pipelines so einfach wie möglich zu gestalten. Noch wichtiger war es mir aber, dieses Wissen zu vermitteln. Das Team sollte autonom und schlagkräftig sein, auch wenn ich nicht da bin.

Der beinahe autonome Maschinenraum

Unsere Software-Produktion lief wie ein industrialisierter Raum. Stakeholder-Anforderungen wurden in Sprints, Quartals- oder Jahresziele übersetzt. Wir hatten die Entwicklung mit KPIs fest im Griff.

"Done" bedeutete für uns: Ein Ticket ist implementiert, die Qualität und Tests stimmen, das Grafana-Board zeigt keine Spikes und Graylog meldet keine Fehler. Egal, wie viele Feature-Branches wir in Jira durch die Pipelines jagten, all diese Live-Gänge liefen stabil. Abnahmen und letzten Endes Kundentests sind bestanden.

Die bittere Realität eines perfekten Produkts

Neben unseren bezahlten B2B-Kundenprojekten begannen wir, in meinem Unternehmen ein eigenes Produkt mit einer klaren Vision zu bauen. Doch als wir fertig waren, traf uns die Realität wie einen Schlag ins Gesicht: Egal, wie viel Zeit du in saubere Architektur, UX, Business Development, Business Analyse oder in Code investierst, du kannst keine Kundendaten erzwingen.

Wir hatten unsere Hausaufgaben gemacht: Marktanalyse, Kundenbefragungen, Business-Konzepte, Umsetzung, Abnahme, Live-Gang. Aber dann? Stille.

Wir erkannten: Wenn du alle Wünsche erfüllst, aber niemand dein Produkt kennt, skalierst du am Ende nur die Stille. Du kannst nicht einfach raten, was die Leute wollen oder machen, wenn gar keine Leute auf der Plattform sind.

Agile Marketing: Sprints behalten, Inhalt tauschen

Das eigentliche Entwickler-Team baut weiterhin hochfokussiert an unserem Produkt. Aber für mich und ein paar weitere IT- und Engineering Manager in der Firma hieß es: Wir müssen das Distributions-Problem lösen. Wir haben unsere Entwickler-Fehlerkultur, also etwas probieren, daraus lernen, iterieren, auf unser neues Thema übertragen: Agile Marketing Sprints.

Wir haben die Sprint-Mechanik nicht über Bord geworfen, aber der Inhalt der Tickets hat sich radikal verändert:

• Einheit: Statt User Stories und Tasks arbeiten wir jetzt in Experimenten.
• Kernfrage: Statt "Was bauen wir?" fragen wir uns jetzt "Was lernen wir?".
• Priorisierung: Statt Story Points und Velocity nutzen wir den ICE-Score aus Impact, Confidence und Ease. Wir diskutieren nicht mehr ewig, sondern testen einfach, was die Idee bringt und gegebenenfalls, falls es klappt, nehmen wir daraus die Best Practices heraus.
• Erfolg: Ein Feature ist im alten Modell erfolgreich, wenn es live ist. Ein Growth-Ticket ist erst erledigt, wenn die Hypothese bestätigt oder widerlegt wurde. Ganz wichtig: "Die Hypothese war falsch" ist eine genauso wertvolle Antwort wie "sie war richtig".
• Werkzeuge: Grafana und CI/CD wurden durch Matomo und die Meta Business Suite ergänzt. Da wir jeden Schritt tracken, können wir genau nachvollziehen, was passiert.

Das verlorene Erfolgserlebnis und die Zonen des Wachstums

Für mich war dieser Wechsel extrem anstrengend und herausfordernd. Als ich meine Karriere anfing, war mein Erfolgserlebnis klar definiert: Ich schreibe Code, klicke auf einen Button, der Button funktioniert. Erfolg. Ich merkte mit der Zeit, dass Erfolgserlebnisse, je höher die Verantwortung war, desto schwieriger zu erreichen waren. Manchmal, und gerade dann mit Mitarbeiterführung, war es hier schon anspruchsvoll genug.

Aber ich wusste nicht, dass es noch weitere Herausforderungen geben kann.

Heute fehlt mir diese klare Messlatte völlig. Sind 1.000 Klicks auf eine Kampagne gut? 10.000? Oder vielleicht nur zwei bezahlende Kunden, wenn es die richtigen sind? Dieses fehlende Gefühl für Erfolg hat mich massiv aus meiner gewohnten Umgebung gerissen.

Es ist ungemütlich aber es ist der einzige Weg, um am Ende in der echten Growth Zone anzukommen.

Die Blackbox, eine erste Vermutung

Das liegt sicherlich an der größten Blackbox überhaupt: dem menschlichen Verhalten. Menschliches Verhalten lässt sich nicht deterministisch definieren wie im Code. Zumindest nicht soo genau. Man kann es nur durch datengetriebenes Testen oder beowachten evaluieren. Plötzlich beschäftige ich mich mit Tools zur Automatisierung von User-to-User-Kommunikation.

Und es ist interessant zu sehen: Man kann vier Wochen an Code arbeiten, den am Ende niemand nutzt, während ein einziger, gut durchdachter datengetriebener Post tausende Klicks erzeugt und uns echte, registrierte Nutzer bringt.

Am Ende hat mich genau diese Schnittstelle gepackt: Engineering Leadership, Delivery Excellence, Produkt-Marketing und Growth Marketing sind für mich heute keine getrennten Welten mehr. Sie greifen ineinander. Gute Developer Experience und stabile Delivery schaffen die Grundlage. Distribution, Positionierung und datengetriebene Experimente sorgen dafür, dass das Produkt überhaupt von den richtigen Menschen gesehen wird.

Ich weiß nicht, was passieren wird, wenn Engineering-Methodik auf das Chaos des Marktes trifft. Aber ich freue mich über Kommentare auf LinkedIn zu diesem Post, um zu sehen, was ihr so nutzt und ob es gute Bücher oder gute Kurse gibt.

👇 Hast du schon mal extrem viel Zeit und Arbeit in einen Post oder ein neues Feature investiert, der dann gegen die Wand fuhr, während jemand anderes mühelos etwas gemacht hat, was durch die Decke ging?